Engineering-Talente finden: 8 effektive Strategien
Woran scheitert Ihr Recruiting? Vielleicht kennen Sie das: Wochenlang bleibt eine Stelle unbesetzt, während die Konkurrenz längst neue Talente an Bord hat. Der Fachkräftemangel in Deutschland ist real – bis 2027 könnten rund 140.000 Ingenieur:innen fehlen. Klassische Methoden wie Stellenanzeigen reichen nicht mehr aus, um die besten Köpfe zu gewinnen.
Der Artikel zeigt acht konkrete Ansätze, um passive Kandidat:innen anzusprechen, Prozesse zu optimieren und langfristig eine starke Talent-Pipeline aufzubauen. Von präzisen Anforderungsprofilen über aktives Sourcing bis hin zu schlankeren Prozessen und flexiblen Beschäftigungsmodellen – hier erfahren Sie, wie Sie Ihr Recruiting auf die nächste Stufe heben können.
Lesen Sie weiter, um zu erfahren, wie Sie die Herausforderungen des Marktes meistern und Engineering-Talente für Ihr Unternehmen begeistern.
8 Strategien zur Gewinnung von Engineering-Talenten in Deutschland
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1. Klare Anforderungen und Skill-Profile definieren
Der Schlüssel zu erfolgreichem Engineering-Recruiting liegt in einer präzisen Definition der benötigten Fähigkeiten. Viele Unternehmen scheitern daran, weil sie Rollen zu allgemein beschreiben, etwa mit Bezeichnungen wie „Senior Software Engineer“, anstatt konkrete technische Kompetenzen zu benennen. McKinsey betont: „Die effektivsten Talentstrategien basieren auf einer klaren Sicht darauf, welche Fähigkeiten das Unternehmen zur Wertschöpfung benötigt – im Vergleich zu denen, die bereits vorhanden sind“ [5]. Eine detaillierte Analyse der benötigten Skill-Levels deckt oft größere Talentlücken auf als eine reine Betrachtung von Rollen und ist somit die Grundlage für den gesamten Recruiting-Prozess [5].
Im deutschen Markt ist es besonders wichtig, technische Spezialisierungen klar zu benennen. Statt allgemeiner Begriffe wie „Ingenieur für Automatisierung“ sollten Unternehmen präzise Anforderungen formulieren, etwa in Bereichen wie Mechatronik (Integration mechanischer und elektronischer Systeme), Industrial IoT, KI-gestützte Analytik oder nachhaltigkeitsorientierte Entwicklung [1] [5]. Dabei dürfen rechtliche Vorgaben nicht außer Acht gelassen werden: Stellentitel müssen in Deutschland geschlechtsneutral formuliert sein, z. B. „Ingenieur/in“ oder „Manager/in“ [8].
Auch die Erwartungen der Kandidat:innen sollten berücksichtigt werden. Duale Karrierewege und nicht-monetäre Vorteile spielen eine große Rolle: 45 % der deutschen Arbeitnehmer:innen schätzen flexible Arbeitszeiten oder Home-Office-Möglichkeiten, und rund 70 % legen Wert auf einen positiven sozialen oder ökologischen Beitrag [7]. Bei der Erstellung von Profilen sollten Unternehmen daher nicht nur technische Anforderungen auflisten, sondern auch diese Aspekte hervorheben. Viele hochqualifizierte Fachkräfte bevorzugen eine technische Spezialisierung gegenüber Führungsverantwortung [5].
Um unrealistische Erwartungen zu vermeiden, sollten Engineering-Leader frühzeitig in die Definition der Anforderungen einbezogen werden und später auch an den Interviews teilnehmen. Ihre technische Expertise schafft Glaubwürdigkeit und sorgt für einen realistischen Abgleich zwischen Anforderungen und Marktangebot [1] [5]. Zudem ist es entscheidend, Gehaltspakete regelmäßig mit aktuellen Marktdaten abzugleichen, da 56 % der deutschen Jobsuchenden das Gehalt als wichtigsten Faktor nennen [7]. In einem Markt, in dem nur 24 % der technischen Fachkräfte aktiv auf Jobsuche sind, müssen Stellenprofile so präzise und attraktiv gestaltet sein, dass sie auch passive Kandidat:innen ansprechen [1].
Ein weiterer Punkt ist die sprachliche Konsistenz. Missverständliche Anglizismen und übermäßig lange Fachbegriffe sollten vermieden werden, da sie die Auffindbarkeit in Suchmaschinen und Datenbanken erschweren können. Besonders zusammengesetzte Wörter, Umlaute (ä, ö, ü) und das „ß“ spielen hier eine Rolle [8]. Wer in diesem Bereich nicht sorgfältig arbeitet, riskiert, qualifizierte Bewerber:innen bereits im ersten Schritt zu verlieren.
Im nächsten Abschnitt wird erläutert, wie aktive Sourcing-Methoden dabei helfen können, auch passive Kandidat:innen zu erreichen.
2. Aktive Sourcing-Prozesse und Talent-Pools aufbauen
Das altbekannte „Post and Pray“-Modell – eine Stellenanzeige veröffentlichen und auf Bewerbungen warten – stößt zunehmend an seine Grenzen. Denn die Mehrheit der technischen Fachkräfte ist passiv und durchforstet keine Jobbörsen. Rob Bemment bringt es treffend auf den Punkt:
The best engineering talent isn't applying for roles - they're being headhunted [1].
Aktives Sourcing zielt darauf ab, genau diese passive Mehrheit direkt anzusprechen – sei es über Plattformen wie LinkedIn, XING, GitHub oder Stack Overflow. Besonders wichtig ist dabei, Talent-Pools langfristig aufzubauen. Das bedeutet, Beziehungen zu potenziellen Kandidat:innen zu pflegen, bevor eine konkrete Stelle zu besetzen ist [1][5]. Ein gut gepflegter Talent-Pool kann die durchschnittliche Einstellungszeit erheblich verkürzen: Statt der üblichen 44 Tage (europäischer Durchschnitt) lassen sich vorqualifizierte Kandidat:innen oft innerhalb weniger Tage kontaktieren und einstellen [7]. Diese strategische Herangehensweise erfordert jedoch Fingerspitzengefühl, insbesondere im deutschen Markt.
Sprachliche Feinheiten beim Sourcing in Deutschland
Beim Sourcing in Deutschland müssen Recruiter auf sprachliche Besonderheiten achten. Boolean-Suchstrings sollten Varianten von Umlauten berücksichtigen, wie z. B. „München“ OR „Muenchen“ oder „Groß“ OR „Gross“, um keine relevanten Profile zu übersehen [8]. Auch zusammengesetzte Begriffe wie „Projekt-Ingenieur“ und „Projektingenieur“ sollten beide abgedeckt werden, da Fachkräfte in Deutschland diese Begriffe unterschiedlich schreiben [8]. Zusätzlich ist es entscheidend, geschlechtsneutrale Begriffe wie „Ingenieur“ OR „Ingenieurin“ zu verwenden, um Vielfalt sicherzustellen [8]. Die präzise Anwendung solcher Suchstrategien ist essenziell, um den passiven Kandidat:innen-Markt effektiv zu erschließen.
Engineering-Leader als Schlüsselrolle
Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor ist, Engineering-Leader frühzeitig in den Prozess einzubinden. Technische Talente schätzen den Austausch mit anderen Fachkolleg:innen deutlich mehr als Gespräche mit der HR-Abteilung [5]. Die Einbindung erfahrener Ingenieur:innen steigert die Glaubwürdigkeit und beschleunigt den Auswahlprozess erheblich [5]. Unterstützung bieten moderne Tools wie der XING TalentManager oder KI-gestützte Plattformen, die nicht nur DSGVO-konform arbeiten, sondern auch automatisch passende Kandidat:innen vorschlagen und talentbezogene Daten effizient verwalten [7][8].
Wer systematisch sourct und seine Talent-Pools kontinuierlich pflegt, macht sich von klassischen Stellenanzeigen unabhängig und verschafft sich einen klaren Vorteil im hart umkämpften Markt für Engineering-Talente.
3. Employer Value Proposition für Ingenieur:innen entwickeln
Eine klar formulierte Employer Value Proposition (EVP) ergänzt nicht nur die strategische Ausrichtung eines Unternehmens, sondern macht es auch für passiv suchende Talente attraktiver. Gerade im Wettbewerb um die besten Ingenieur:innen kann eine durchdachte EVP den entscheidenden Vorteil bringen. Doch was ist Ingenieur:innen in Deutschland wirklich wichtig? Überraschenderweise steht das Gehalt nicht an erster Stelle – auch wenn Software-Engineers mit einem durchschnittlichen Einstiegsgehalt von 48.580 € und Data Engineers mit Spitzengehältern von bis zu 121.915 € durchaus gut verdienen [3]. Vielmehr legen Fachkräfte Wert auf Faktoren wie eine ausgeglichene Work-Life-Balance, kontinuierliche Weiterbildungsmöglichkeiten und die Chance, an spannenden Projekten mitzuwirken.
Was Ingenieur:innen in Deutschland wirklich suchen
Für deutsche Ingenieur:innen spielen 25–30 Urlaubstage, flexible Arbeitszeiten und die Möglichkeit, remote zu arbeiten, eine zentrale Rolle [1]. Ebenso geschätzt wird die Gelegenheit, sich in zukunftsorientierten Bereichen wie Künstlicher Intelligenz, IoT, Automatisierung und Green Tech weiterzuentwickeln. Besonders attraktiv sind Projekte im Bereich Industrie 4.0 oder Nachhaltigkeit [5]. Unternehmen, die moderne Technologien wie Scala anstelle veralteter Systeme einsetzen, punkten zusätzlich.
Ein weiterer wichtiger Punkt: Viele Ingenieur:innen suchen nach sinnstiftender Arbeit. Sie möchten an Projekten mitwirken, die einen klar erkennbaren Mehrwert schaffen – sei es durch die Verbesserung öffentlicher Dienstleistungen oder die Entwicklung umweltfreundlicher Lösungen [5]. Für internationale Fachkräfte sind zudem Unterstützungsangebote wie Hilfe bei der Wohnungssuche, Sprachkurse oder Unterstützung bei Behördengängen entscheidend. Auch die Aussicht auf langfristige Jobsicherheit in einer stabilen Branche wird hoch geschätzt [2] [6].
EVP transparent und technisch kommunizieren
Eine überzeugende EVP entfaltet nur dann ihre Wirkung, wenn sie klar und präzise kommuniziert wird. Stellenanzeigen sollten genau aufzeigen, welche Tools, Technologien und Entwicklungsmöglichkeiten geboten werden – insbesondere, da 66 % der Entwickler:innen keine Führungspositionen anstreben [5]. Zu vage oder unklare Formulierungen können hingegen abschreckend wirken.
Ein besonders effektiver Ansatz ist es, Engineering-Leader als Botschafter:innen der EVP einzusetzen. Wenn erfahrene Ingenieur:innen auf beruflichen Plattformen authentisch über technische Herausforderungen, die Teamkultur und Aspekte wie „psychological safety“ sprechen, steigert das die Glaubwürdigkeit erheblich. Eine Unternehmenskultur, die Entwickler:innen als Innovator:innen wertschätzt – und nicht nur als bloße „Code-Schreiber:innen“ –, kann den entscheidenden Unterschied machen [5].
Im nächsten Schritt sollte der Rekrutierungsprozess so optimiert werden, dass die EVP nicht nur kommuniziert, sondern auch konsequent umgesetzt wird.
4. Rekrutierungsprozess verschlanken
Nachdem eine überzeugende EVP entwickelt wurde, ist es entscheidend, sie durch einen effizienten Rekrutierungsprozess zu untermauern. In Deutschland dauern Einstellungszyklen oft zwischen 8 und 12 Wochen [4]. Doch bei über 137.000 offenen IT- und Software-Stellen sind lange Wartezeiten für qualifizierte Fachkräfte ein No-Go. Ein schlanker Prozess ist nicht nur effizient, sondern zeigt den Kandidat:innen auch, dass ihre Zeit geschätzt wird.
Analyse der Schwachstellen: Der erste Schritt ist eine kritische Überprüfung der bestehenden Abläufe. Wo entstehen Verzögerungen? Sind es langwierige Genehmigungsketten oder zu viele Interviewrunden? Ein globales Unternehmen konnte 2022 die Zeit vom Erstkontakt bis zum Angebot von über 90 auf unter 10 Tage reduzieren, indem es den Prozess straffte und Engineering-Leader stärker einbezog [5]. Automatisierte technische Assessments vor dem ersten Gespräch helfen dabei, unpassende Bewerbungen frühzeitig auszusortieren. Panel-Interviews mit mehreren Beteiligten reduzieren gleichzeitig die Anzahl der Gesprächsrunden.
Kandidatenzentrierung: Jeder Kontaktpunkt sollte aus der Perspektive der Bewerber:innen gestaltet werden. Transparente Kommunikation, ein fester Ansprechpartner und regelmäßige Updates – idealerweise innerhalb von 48 Stunden nach einem Interview – sind hier entscheidend [7]. Automatisierte Terminplanungs-Tools können zudem die oft zeitraubende E-Mail-Korrespondenz minimieren. Gerade in Deutschland, wo Pünktlichkeit und Organisation hoch geschätzt werden, hinterlässt ein strukturierter Prozess einen bleibenden Eindruck [4].
Dezentralisierung der Entscheidungen: Wenn Hiring Manager befugt sind, eigenständig Angebote zu machen, lässt sich die Time-to-Hire deutlich verkürzen. Auch der Betriebsrat sollte frühzeitig eingebunden werden, um unnötige Verzögerungen zu vermeiden [11]. Für internationale Fachkräfte bieten digitale Plattformen die Möglichkeit, Visa-Anträge und Dokumentensammlungen zu automatisieren – Prozesse, die manuell oft Wochen dauern [2].
Ein weiterer wichtiger Aspekt ist ein durchdachtes Onboarding. Wenn neue Entwickler:innen bereits in der ersten Woche produktiv werden und beispielsweise Code committen, fühlen sie sich wertgeschätzt und bleiben dem Unternehmen länger treu [5]. Ein reibungsloser Start ist also nicht nur ein Zeichen von Professionalität, sondern auch ein Schlüssel zur Mitarbeiterbindung.
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5. Flexible Beschäftigungsmodelle und Contracting nutzen
Nicht jede Position erfordert eine Festanstellung – und das ist auch gut so. Angesichts der durchschnittlichen Einstellungsdauer von 8 bis 12 Wochen können flexible Beschäftigungsmodelle eine echte Erleichterung sein [4]. Freelancer, Interim-Manager:innen und projektbasierte Verträge ermöglichen Unternehmen, dringend benötigte Lücken schnell zu schließen. Gleichzeitig bieten sie Zugang zu hochspezialisierten Fachkräften, die für zeitlich begrenzte Projekte in Bereichen wie KI, IoT oder Robotik unverzichtbar sind [1] [2]. Ein besonders interessantes Modell in diesem Kontext ist das sogenannte Contract-to-Hire.
Contract-to-Hire: Ein Probelauf für beide Seiten
Beim Contract-to-Hire-Modell starten Kandidat:innen zunächst auf Projektbasis. Erst nach einer gewissen Zeit wird entschieden, ob eine Festanstellung Sinn macht. Das gibt Unternehmen die Möglichkeit, nicht nur die fachliche Qualifikation, sondern auch die kulturelle Passung im Arbeitsalltag zu prüfen. Gleichzeitig können die Talente das Team und die Aufgaben kennenlernen [5]. Dieser Ansatz beschleunigt den Einstellungsprozess, was gerade bei passiven Fachkräften – also den 76 %, die nicht aktiv auf Jobsuche sind – entscheidend sein kann [1]. Oft reicht ein spannendes Projekt, um diese Talente für sich zu gewinnen. Für internationale Projekte gibt es ebenfalls praktische Lösungen.
Employer of Record: Internationale Talente unkompliziert einbinden
Wenn Unternehmen Expert:innen aus dem Ausland für ein Projekt engagieren möchten, können sogenannte Employer-of-Record-Services helfen. Diese Anbieter übernehmen alle administrativen Aufgaben, wie in Deutschland beispielsweise die Sozialabgaben, die bei etwa 40 % des Bruttogehalts liegen. Dadurch können Projekte schnell starten, ohne dass das Unternehmen selbst aufwendige Gründungsprozesse durchlaufen muss. Allerdings sollten Unternehmen beachten, dass befristete Verträge in Deutschland streng reguliert sind: Sie dürfen maximal zwei Jahre laufen und höchstens dreimal verlängert werden [4].
Werkstudent:innen: Mehr als nur Aushilfen
Eine oft unterschätzte Möglichkeit sind Werkstudent:innen. Diese Teilzeitkräfte bieten nicht nur kurzfristige Unterstützung, sondern können auch als Nachwuchstalente für spätere Festanstellungen aufgebaut werden. Mit einem strukturierten Onboarding, das auch Contractor:innen von Anfang an produktiv macht – zum Beispiel durch erste Code-Commits in der ersten Woche – lässt sich der Mehrwert solcher flexiblen Modelle noch weiter steigern [5].
Flexible Beschäftigungsmodelle sind weit mehr als nur eine Notlösung. Sie bieten Unternehmen die Chance, schneller auf Spezialist:innen zuzugreifen, Risiken bei der Einstellung zu minimieren und die Agilität zu bewahren, die moderne Engineering-Projekte erfordern.
6. Engineering-Führungskräfte in den Einstellungsprozess einbinden
Die Bewertung technischer Kompetenzen ist oft eine Herausforderung für HR-Abteilungen, da ihnen das tiefgehende technische Know-how fehlt. Genau hier kommen Engineering-Führungskräfte ins Spiel. Technische Talente bevorzugen Interviews mit Fachexpert:innen, da diese ihre Fähigkeiten besser einschätzen können [5]. Wenn Unternehmen ihre Engineering-Teams aktiv in den Recruiting-Prozess einbinden und unnötige Schritte streichen, können sie nicht nur fundiertere Entscheidungen treffen, sondern auch den gesamten Prozess beschleunigen. Einige Unternehmen haben es so geschafft, die Einstellungszeit von über 90 Tagen auf weniger als 10 Tage zu reduzieren [5]. Doch der Einfluss dieser Einbindung reicht weit über die Zeitersparnis hinaus.
Technische Bewertung auf Augenhöhe
Senior Engineers sind in der Lage, in technischen Interviews und Tests präzise zu beurteilen, ob Kandidat:innen die notwendigen Fähigkeiten mitbringen. In Deutschland spielt dabei die nationale Projekterfahrung eine besondere Rolle. Holly King, Senior Vice President bei LVI Associates, erklärt:
„In Deutschland wird großer Wert auf nationale Projekterfahrung gelegt – Fachkräfte mit ausschließlich internationalem Hintergrund werden oft nicht als geeignet angesehen“ [10].
Engineering-Führungskräfte kennen die lokalen Standards und können beurteilen, ob Kandidat:innen mit deutschen Normen und Vorschriften vertraut sind. Diese Expertise ist entscheidend, um sicherzustellen, dass neue Teammitglieder nicht nur technisch, sondern auch regulatorisch auf dem neuesten Stand sind.
Schnellere Entscheidungen und bessere Candidate Experience
Die frühzeitige Einbindung technischer Manager:innen ermöglicht schnellere Entscheidungen über die fachliche Eignung. Dies ist besonders wichtig, da 61 % der HR-Profis die Einstellung von Entwickler:innen als eine der größten Herausforderungen der kommenden Jahre sehen [5]. Gleichzeitig legen deutsche Kandidat:innen großen Wert auf strukturierte und professionelle Gespräche, bei denen sie ihre technischen Fähigkeiten ausführlich diskutieren können. Ein Treffen mit potenziellen Führungskräften schafft hierbei eine authentische Verbindung [7]. Neben der Geschwindigkeit im Prozess spielt auch die kulturelle Passung eine entscheidende Rolle.
Kulturelle Passung und Unternehmensmission bewerten
Engineering-Führungskräfte können nicht nur die fachliche Qualifikation, sondern auch die kulturelle Passung von Kandidat:innen bewerten. Sie erkennen, ob jemand ein:e Innovator:in ist oder lediglich als „Code Writer“ agiert [5]. Darüber hinaus sind sie bestens positioniert, um die technische Mission des Unternehmens zu vermitteln – sei es die Entwicklung von grünem Infrastrukturdesign oder die Arbeit an visionären Projekten wie dem Metaversum. Dr. Thomas Biber, Geschäftsführer von Biber & Associates, betont:
„Hierzu gehören neben genauer Abstimmung zwischen Personalabteilung und Fachbereich, neueste Technologien und die Auslotung interessanter Zusatzleistungen“ [13].
Praktische Umsetzung
Die Integration von Engineering-Führungskräften in den Einstellungsprozess kann auf verschiedene Weise erfolgen. Bringen Sie Ihre erfahrensten Engineers zu Interviews, Hackathons oder Branchenkonferenzen mit, wo sie als Markenbotschafter:innen auftreten können [5]. Nutzen Sie technische Pre-Screening-Tools, um die wertvolle Zeit der Führungskräfte für komplexere Problemlösungen zu reservieren [5]. Und nicht zuletzt: Lassen Sie Engineering-Führungskräfte neue Mitarbeitende am ersten Arbeitstag persönlich begrüßen – das schafft Vertrauen und stärkt die Bindung [12].
Der aktive Beitrag von Engineering-Teams im Recruiting-Prozess ist also nicht nur ein Vorteil für die Fachkräftegewinnung, sondern auch eine Gelegenheit, die Unternehmenskultur und -vision authentisch zu vermitteln.
7. Weiterbildungs- und Karriereentwicklungsmöglichkeiten anbieten
Mit dem prognostizierten Bedarf von 780.000 zusätzlichen Tech-Spezialist:innen bis 2026 stehen Unternehmen vor der Herausforderung, interne Talente gezielt zu fördern, um den Mangel an externen Fachkräften auszugleichen [5]. Neben einem effizienten Rekrutierungsprozess sind interne Entwicklungsprogramme entscheidend, um langfristig Engineering-Talente zu sichern. Klare Karrierewege spielen dabei eine zentrale Rolle, da technische Fachkräfte besonders darauf achten, ihre Fähigkeiten kontinuierlich weiterzuentwickeln [1][5]. Diese Investition in Weiterbildung und Wachstum schafft nicht nur Expertise, sondern auch eine solide Basis für nachhaltigen Erfolg.
Weiterbildung als fortlaufender Prozess
Weiterbildung sollte kein einmaliges Ereignis sein. Stattdessen sind kontinuierliche Lernprogramme, die auf spezifische Jobanforderungen zugeschnitten sind, deutlich effektiver [5]. Ein Beispiel liefert Kongsberg Automotive, das sein HR-Lernmanagementsystem digitalisierte, um Mitarbeiter:innen gezielt auf neue Technologien vorzubereiten. Diese Umstellung förderte die Eigeninitiative der Ingenieur:innen und bot praxisorientierte Schulungen, die die Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine verbesserten [14].
Unternehmen, die solche Entwicklungsmöglichkeiten anbieten, profitieren von einer um 34 % höheren Mitarbeiterbindung [7]. Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, Theorie mit Praxis zu verbinden. „Stretch Assignments“, also herausfordernde Aufgaben, die über die aktuelle Rolle hinausgehen, ermöglichen es, neue Fähigkeiten direkt in Projekten anzuwenden [7]. Zusätzlich können „Pufferzeiten“ eingeplant werden, in denen Ingenieur:innen neue Programmiersprachen oder Tools ausprobieren können, ohne dass die reguläre Arbeit darunter leidet [5].
Karrierewege ohne Managementzwang
Da viele Entwickler:innen keine Führungsverantwortung übernehmen möchten, sind duale Karrierepfade eine sinnvolle Lösung. Diese ermöglichen den Aufstieg in Senior-Rollen, ohne dass eine Managementposition erforderlich ist [5]. Solche klar definierten Karrierewege sollten in der Employer Value Proposition hervorgehoben werden, um ambitionierte Talente anzusprechen [4][5]. Neben der Förderung technischer Kompetenzen ist es wichtig, Weiterbildungsprogramme so zu gestalten, dass sie den individuellen Bedürfnissen der Mitarbeitenden gerecht werden.
Schwerpunkt auf gefragten Kompetenzen
Die Inhalte von Weiterbildungsprogrammen sollten sich an den aktuellen Anforderungen der Branche orientieren. Gefragte Kompetenzen wie DevOps, Data Engineering, Multi-Cloud-Architekturen und kognitive KI stehen dabei im Fokus [5]. Um die Programme praxisnah zu gestalten, können Skill-Level-Audits eingesetzt werden, die über die reine Rollenbeschreibung hinausgehen. Die Einbindung erfahrener Engineers sorgt zudem dafür, dass die Inhalte sowohl technisch relevant als auch direkt anwendbar sind [1][5].
8. Datenbasiertes Recruiting und kontinuierliche Verbesserung
Neben der Weiterbildung spielt auch eine sorgfältige Analyse der Recruiting-Prozesse eine zentrale Rolle. Ähnlich wie die Optimierung interner Abläufe (siehe Abschnitt 4) kann datenbasiertes Recruiting den Einstellungsprozess deutlich effizienter gestalten. Anstatt auf Vermutungen zu setzen, liefert eine datenbasierte Herangehensweise klare Einblicke, etwa wo im Prozess potenzielle Talente verloren gehen könnten. Wussten Sie, dass die durchschnittliche Time-to-Fill in Europa bei 44 Tagen liegt[7], während es in Deutschland oft 8 bis 12 Wochen dauert[4]? Schon kleine Anpassungen können hier entscheidend sein, um die besten Talente für sich zu gewinnen. Doch wie genau kann man mit Daten den Recruiting-Prozess optimieren?
Engpässe durch Workflow-Audits erkennen
Der erste Schritt besteht darin, den gesamten Recruiting-Workflow unter die Lupe zu nehmen: Wo treten Verzögerungen zwischen den einzelnen Phasen auf? Ein globales Unterhaltungsunternehmen konnte beispielsweise seine „First-Touch-to-Offer“-Zeit von über 90 Tagen auf weniger als 10 Tage verkürzen. Der Schlüssel: Überflüssige Schritte wurden gestrichen, und Ingenieur:innen wurden direkt in die Interviews eingebunden[5]. Siemens ging 2025 noch einen Schritt weiter und setzte auf KI-gestützte Vorauswahl, was die Time-to-Hire um ganze 30 % reduzierte[9]. Solche Effizienzgewinne entstehen, wenn Unternehmen gezielt Zwischenzeiten messen und unnötige Genehmigungsschleifen oder Gesprächsrunden eliminieren[7]. Sobald die Engpässe identifiziert sind, helfen die richtigen Metriken, den Prozess gezielt zu steuern.
Die richtigen Kennzahlen im Blick behalten
Nicht nur die Geschwindigkeit zählt, sondern auch die Qualität der Einstellungen. Eine interessante Kennzahl ist die interne Empfehlungsrate: Wenn Entwickler:innen aktiv Kolleg:innen empfehlen, spricht das für eine starke Teamkultur[5]. Auch die Offer-Acceptance-Rate gibt wertvolle Hinweise – sie zeigt, ob das Employer Value Proposition (EVP) bei den Kandidat:innen ankommt. Weitere wichtige Indikatoren sind die Retention-Rate in den ersten 90 Tagen oder nach einem Jahr, die Aufschluss darüber gibt, ob neue Mitarbeitende wirklich zur Rolle passen[7][9]. Microsoft analysierte beispielsweise die Kalenderdaten seiner Devices-Einheit und stellte fest, dass eine Überlastung durch Meetings die Zufriedenheit der Ingenieur:innen erheblich beeinträchtigte[5]. Solche Erkenntnisse bieten eine solide Grundlage, um den Recruiting-Prozess kontinuierlich zu verbessern.
Feedback-Schleifen und schnelle Anpassungen
Ein oft unterschätztes Element ist der Umgang mit Feedback von Kandidat:innen. Unternehmen, die innerhalb von 48 Stunden nach einem Interview Rückmeldung geben, halten das Interesse der Talente aufrecht und verhindern, dass sie sich anderweitig umsehen[7]. Gleichzeitig ist es wichtig, KI-Tools regelmäßig auf mögliche Verzerrungen zu überprüfen, um den Anforderungen des EU AI Act und der DSGVO gerecht zu werden[7]. Bleibt eine Stelle länger als 30 Tage unbesetzt, sollte eine datenbasierte Analyse erfolgen – sei es, um die Wahl des Sourcing-Kanals, die Gehaltsbenchmarks oder die Anforderungen an die Kandidat:innen zu überprüfen[7].
Skills statt Jobtitel in den Fokus rücken
Gerade im technischen Bereich reicht der Vergleich von Jobtiteln oft nicht aus. Eine detaillierte Analyse der benötigten Kompetenzen – etwa in den Bereichen DevOps, Data Engineering oder Multi-Cloud-Architekturen – ermöglicht gezieltere Maßnahmen. So stellte eine Digitalbank fest, dass nur 35 % ihrer Senior-Talente tatsächlich die erforderlichen technischen Fähigkeiten mitbrachten, obwohl die Positionen auf dem Papier passend besetzt waren[5]. Hier zeigt sich, wie datenbasiertes Recruiting und gezielte Weiterbildungsprogramme Hand in Hand gehen können, um eine langfristige Talent-Pipeline aufzubauen. Mit präzisen Analysen wird der Recruiting-Ansatz gestärkt – ein entscheidender Vorteil im Wettbewerb um die besten Ingenieur:innen.
Fazit
Mit Blick auf die Prognosen wird klar: Bis 2027 fehlen rund 140.000 Ingenieur:innen, während über 137.000 IT-Stellen unbesetzt bleiben. Gleichzeitig sind nur 24 % der technischen Fachkräfte aktiv auf Jobsuche – ein deutlicher Hinweis darauf, dass klassische Rekrutierungsansätze nicht mehr ausreichen [1] [2]. Für etwa 60 % der deutschen KMU stellt der Fachkräftemangel das größte Hindernis für Wachstum dar [1].
Die im Artikel vorgestellten acht Strategien bieten einen umfassenden Ansatz, um diesen Herausforderungen zu begegnen. Dazu gehören präzise Skillprofile, aktives Sourcing, ein überzeugendes Employer Value Proposition (EVP), schlankere Prozesse, flexible Arbeitsmodelle, die Einbindung von Führungskräften aus dem Engineering, gezielte Weiterbildungsmaßnahmen sowie datenbasierte Optimierungen. Besonders hervorzuheben ist die Bedeutung einer Kombination aus effizienten Prozessen und einem EVP, das die Bedürfnisse deutscher Ingenieur:innen adressiert: Stabilität, Work-Life-Balance und die Möglichkeit zur kontinuierlichen Weiterentwicklung [4] [7].
Praxisbeispiele zeigen, dass der Einsatz von KI-gestützten Tools und optimierten Prozessen die Time-to-Hire deutlich verkürzen kann [5]. Solche Erfolge entstehen jedoch nicht durch isolierte Maßnahmen, sondern durch die konsequente und systematische Umsetzung mehrerer Strategien in Kombination. Diese abgestimmte Herangehensweise gibt den Rahmen vor – es liegt nun an den HR-Teams, diesen aktiv mit Leben zu füllen.
Dabei gilt es, alle relevanten Beteiligten einzubeziehen, von Betriebsräten bis hin zu gesetzlichen Rahmenbedingungen wie dem Fachkräfteeinwanderungsgesetz. Wie es die ehemalige Bundeskanzlerin Angela Merkel treffend formulierte:
Es sind nicht nur wir, die auf die Fachkräfte der Welt schauen. Es gibt einen großen Wettbewerb in diesem Bereich. [6]
Wer im Wettbewerb um Engineering-Talente erfolgreich sein möchte, muss schnell, flexibel und datenbasiert agieren – immer mit einem klaren Fokus auf die Bedürfnisse der Kandidat:innen.
FAQs
Wie hilft aktives Sourcing dabei, die besten Engineering-Talente zu gewinnen?
Mit Active Sourcing können Unternehmen gezielt hochqualifizierte Ingenieure ansprechen und für sich gewinnen. Anstatt passiv auf Bewerbungen zu warten, ermöglicht dieser Ansatz, Talente proaktiv zu identifizieren und frühzeitig Kontakt zu potenziellen Kandidaten aufzubauen – selbst dann, wenn diese aktuell nicht aktiv auf Jobsuche sind.
Dadurch lassen sich Schlüsselpositionen schneller besetzen, das Unternehmen wird in relevanten Fachkreisen präsenter, und es eröffnen sich Chancen, Experten zu erreichen, die auf herkömmliche Stellenanzeigen womöglich gar nicht reagieren würden. Das Ergebnis? Ein deutlich effizienterer Zugang zu gefragten Fachkräften im Engineering-Bereich.
Welche Aufgaben übernehmen Engineering-Führungskräfte im Einstellungsprozess?
Engineering-Führungskräfte spielen eine zentrale Rolle im Einstellungsprozess. Sie sind nicht nur dafür verantwortlich, die Anforderungen offener Stellen klar zu formulieren, sondern bringen auch ihr technisches Fachwissen ein, um Bewerber*innen gezielt zu bewerten. So stellen sie sicher, dass neue Teammitglieder sowohl fachlich als auch persönlich gut ins Unternehmen passen.
Darüber hinaus gestalten sie aktiv eine ansprechende Employer Brand und prägen eine Unternehmenskultur, die Ingenieur_innen langfristig motiviert und bindet. Ihre direkte Einbindung in den Bewerbungsprozess zeigt Kandidat_innen, dass ihre Fähigkeiten geschätzt werden, und stärkt das Vertrauen in das Unternehmen.
Warum sind flexible Arbeitsmodelle für Ingenieur:innen in Deutschland so wichtig?
Flexible Arbeitsmodelle gewinnen für Ingenieur:innen in Deutschland zunehmend an Bedeutung, da sie eine ausgewogenere Work-Life-Balance ermöglichen und Unternehmen für qualifizierte Fachkräfte interessanter machen. Besonders für passive Bewerber:innen oder internationale Talente, die großen Wert auf flexible Arbeitszeiten oder die Möglichkeit, remote zu arbeiten, legen, bieten solche Modelle klare Vorteile.
In Zeiten des Fachkräftemangels im Ingenieurwesen unterstützen flexible Arbeitskonzepte Unternehmen dabei, sich als zeitgemäße und attraktive Arbeitgeber zu präsentieren. Gleichzeitig stärken sie die langfristige Bindung der Mitarbeitenden, indem sie auf individuelle Bedürfnisse eingehen und so ein Arbeitsumfeld schaffen, das den Menschen in den Mittelpunkt stellt.