Wie Führung Innovation in Tech und Sales antreibt

Wie oft haben Sie sich gefragt, warum manche Unternehmen scheinbar mühelos Innovationen vorantreiben, während andere stagnieren? Die Antwort liegt oft in der Führung. Im dynamischen Umfeld von Tech und Sales geht es nicht nur darum, neue Ideen zu entwickeln, sondern auch darum, die richtigen Rahmenbedingungen zu schaffen – von Agilität über psychologische Sicherheit bis hin zu gezielten Weiterbildungsprogrammen. Führungskräfte, die ihre Teams befähigen, autonom zu arbeiten und Risiken einzugehen, legen den Grundstein für zukunftsorientierte Innovationen.

Statistiken zeigen, dass nur 16 % der deutschen Arbeitnehmer:innen ihr Unternehmen als innovativ empfinden. Doch es gibt Wege, diesen Wert zu steigern: Empowering Leadership, agile Methoden wie Scrum oder Kanban und der Wechsel zu einem mentorbasierten Führungsstil sind dabei entscheidende Hebel. Ein Beispiel? Unternehmen wie Google reservieren 20 % der Arbeitszeit für kreative Projekte – ein Ansatz, der sich auch in Deutschland bewährt hat.

Wer Innovation ernst nimmt, sollte zudem Kompetenzlücken systematisch analysieren und gezielt schließen. Mit Upskilling-Programmen, interdisziplinären Teams und externen Expert:innen lassen sich nicht nur neue Ideen entwickeln, sondern auch langfristige Wettbewerbsvorteile sichern. Am Ende zählt, dass Führung nicht nur den Weg weist, sondern auch Hindernisse beseitigt, damit Teams ihr Potenzial entfalten können.

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Agile Führungsmethoden für Innovation

Agile Ansätze haben sich in der Tech- und Vertriebswelt als äußerst wirkungsvolle Werkzeuge erwiesen, um Innovation gezielt voranzutreiben. Der Kernunterschied zu klassischen Führungsmodellen liegt in der Herangehensweise: Während traditionelle Strukturen auf „Command & Control" setzen, konzentriert sich die agile Führung auf „Energize & Empower" ^[11]. Hier übernehmen Führungskräfte die Rolle von Ermöglichern – sie räumen Hindernisse aus dem Weg, vermitteln eine klare Vision und überlassen es dem Team, die Umsetzung eigenständig zu gestalten.

„Agil ist nicht etwas, das man verwenden oder anwenden kann... Vielmehr kann man agil ‚sein', es ist eine Geisteshaltung." – Deloitte ^[11]

Diese Denkweise zeigt sich in der Praxis durch konkrete Verhaltensweisen. Eine qualitative Untersuchung mit 24 Beschäftigten aus dem DACH-Raum hat vier wesentliche Elemente einer agilen Denkweise identifiziert: Lernbereitschaft, Zusammenarbeit, Kundenintegration und Selbstorganisation ^[10]. Rund zwei Drittel der Mitarbeitenden in agilen Umgebungen sehen ihre Führungskräfte als Vorbilder, die den Weg zu dieser Denkweise ebnen ^[10]. Agile Methoden sind damit das Fundament für weitere Strategien, die Innovation fördern. Im nächsten Schritt werfen wir einen Blick auf Frameworks, die diese agile Haltung greifbar machen.

Agile Frameworks in der Praxis einsetzen

Tools wie Scrum, Kanban und Design Thinking bieten klare Strukturen für iterative Arbeitsprozesse. Scrum eignet sich besonders für Teams, die in kurzen Sprints arbeiten und flexibel auf Veränderungen reagieren müssen. Kanban hingegen visualisiert Arbeitsabläufe und hilft dabei, Engpässe frühzeitig zu erkennen ^[12]. Die Ergebnisse sprechen für sich: Teams, die agiles Führungstraining erhalten, steigern ihre Verkaufsquoten um 31 %, strukturierte Programme führen zu einem Pipeline-Wachstum von 105 %, und die Einarbeitungszeit wird deutlich reduziert ^[15].

Ein Schlüssel zum Erfolg sind Retrospektiven – Reflexionsrunden nach jedem Sprint, um Prozesse zu optimieren ^[12][14]. Ergänzend dazu schaffen tägliche Stand-ups von maximal 15 Minuten Transparenz über Prioritäten und mögliche Blockaden ^[14]. Ein weiteres hilfreiches Werkzeug ist Delegation Poker, das Entscheidungsbefugnisse klärt: Mithilfe von sieben Delegationsstufen – von „Tell" bis „Delegate" – wird festgelegt, welche Entscheidungen das Team eigenständig treffen darf ^[9].

Nachdem agile Methoden die interne Dynamik eines Teams gestärkt haben, bietet sich der nächste Schritt an: der Übergang zu einem mentorbasierten Führungsstil, der persönliches Wachstum in den Mittelpunkt rückt.

Zum mentorbasierten Führungsstil wechseln

Der Wechsel von einer direktiven Führung zu einem Coaching-Ansatz erfordert bewusste Veränderungen im Verhalten. Führungskräfte müssen sich von der Rolle des Experten hin zum Enabler entwickeln, der die Rahmenbedingungen für Wachstum schafft ^[12][13]. Ein erster Schritt ist die Selbstreflexion: Persönlichkeitsprofile wie das Reiss-Profil können dabei helfen, die eigene Motivation zu analysieren und gegebenenfalls in unterstützendes Verhalten umzuwandeln.

In der Praxis bedeutet dies, in 1-on-1-Gesprächen nicht nur den aktuellen Status abzufragen, sondern gezielt individuelles Wachstum zu fördern und auch emotionale Bedürfnisse anzusprechen. Führungskräfte sollten offen darüber sprechen, was sie gerade lernen oder welche Fehler sie gemacht haben – das schafft eine Kultur, in der kontinuierliches Lernen selbstverständlich ist ^[10].

„Führungspersönlichkeiten können Agilität fördern, indem sie ihre Teams inspirieren, eine gemeinsame sinnstiftende Vision entwickeln... während sie Freiheit und Flexibilität geben, was und wie es getan werden soll." – Deloitte ^[11]

Ein entscheidender Faktor ist die Schaffung psychologischer Sicherheit. Eine „Safe enough to try"-Kultur ermutigt Teams dazu, kalkulierte Risiken einzugehen und Fehler als Lernchancen zu betrachten ^[10][4]. Nur in einer Umgebung, in der keine Angst vor Sanktionen herrscht, können Teams wirklich kreativ werden und Innovationen entstehen lassen.

Innovations- und Digitalkompetenzen im Team aufbauen

Agile Methoden und mentorbasierte Führung sind eine starke Grundlage – doch ohne die passenden Fähigkeiten bleiben sie wirkungslos. Der erste Schritt besteht darin, Wissenslücken und fehlende digitale Kompetenzen zu erkennen, um technologische Entwicklungen zu nutzen oder Vertriebsprozesse zu modernisieren. Anschließend sollten diese Lücken gezielt analysiert werden.

Kompetenzlücken systematisch analysieren

Eine gründliche Skill-Analyse darf sich nicht nur auf Jobtitel beschränken. Führungskräfte sollten auf Performance-Daten, Zertifizierungen und AI-gestützte Analytics zurückgreifen, um präzise Defizite zu identifizieren und ihre Teams auf den digitalen Wandel vorzubereiten ^[16]. Besonders hilfreich sind Kompetenzprofile oder Organogramme, die aufzeigen, wer welches Fachwissen mitbringt – und wo noch Bedarf besteht ^[3]. Ein Beispiel: EY hat mit dem Konzept der „skills-based organization" gute Erfahrungen gemacht. Hier stehen individuelle Kompetenzen im Vordergrund, statt sich an starren Stellenbeschreibungen zu orientieren ^[16].

Für Sales- und Service-Teams bietet sich zusätzlich eine Analyse von Kundenfeedback an. Verlorene Deals oder technische Probleme können Hinweise darauf geben, wo es an Produktwissen oder technischem Verständnis fehlt ^[8]. Ein bewährter Ansatz sind Cascade-Workshops, bei denen auf allen Hierarchieebenen gemeinsam definiert wird, was Begriffe wie „Innovation" und „Digitalisierung" für den jeweiligen Bereich bedeuten – und welche Rollen dafür benötigt werden ^[1]. Gleichzeitig sollten Führungskräfte den Markt und technologische Entwicklungen im Blick behalten, um frühzeitig neue Kompetenzanforderungen zu erkennen, bevor sie kritisch werden ^[16][8]. Eine klare Analyse bildet die Grundlage für gezielte Maßnahmen, um bestehende und zukünftige Kompetenzen zu fördern.

Gezielte Weiterbildungsprogramme entwickeln

Nach der Analyse folgt die Umsetzung: Upskilling-Programme sollten strategisch geplant sein und verschiedene Formate wie On-the-job-Training, E-Learning, Mentoring und kurze Workshops kombinieren ^[1][16]. Solche maßgeschneiderten Trainings helfen, erkannte Lücken zu schließen und die Innovationsfähigkeit zu stärken. Ein Beispiel dafür liefert Finanz Informatik: Durch optimierte Prozesse gewannen Teams täglich produktive Arbeitsstunden, die sie in die Entwicklung cloud-nativer Services investieren konnten ^[4].

„Offenheit, Freiheit und empathische Führung sind für mich einige der Grundvoraussetzungen, um eine innovative Lernkultur zu fördern." – Tabitha Kleine, Geschäftsbereichsleiterin Aktiv Privatkunden, Finanz Informatik ^[4]

Ein zentraler Erfolgsfaktor ist die Personalisierung. Weiterbildungsangebote sollten auf individuelle Karriereziele abgestimmt sein, um die Motivation zu erhöhen und Ängste vor technologischem Wandel abzubauen ^[16]. Entscheidend ist zudem, dass Trainings in konkrete Anwendungspläne münden, damit neue Fähigkeiten direkt in der Praxis eingesetzt werden können ^[16]. Unternehmen wie 3M und Google zeigen, dass es die Kreativität nachhaltig fördert, wenn Mitarbeitende etwa 20 % ihrer Arbeitszeit für Innovationen und persönliche Projekte nutzen können ^[1].

Psychologische Sicherheit und eine Kultur des Experimentierens schaffen

Agile Methoden und Upskilling-Programme sind ein guter Anfang, aber um echtes Innovationspotenzial freizusetzen, braucht es mehr: psychologische Sicherheit. Diese sorgt dafür, dass Teams den Mut entwickeln, neues Wissen auszuprobieren, ohne Angst vor negativen Konsequenzen zu haben. Psychologische Sicherheit bedeutet, dass Teammitglieder darauf vertrauen können, Risiken einzugehen, Fehler einzugestehen und authentisch zu sein, ohne Kritik oder Ablehnung befürchten zu müssen ^[17][18]. Eine Studie von Google, das zweijährige „Project Aristotle", bei dem 180 Teams untersucht wurden, hat gezeigt, dass genau diese Sicherheit der wichtigste Faktor für den Erfolg leistungsstarker Teams ist ^[17][18].

Das richtige Gleichgewicht ist entscheidend: Innovation entsteht, wenn psychologische Sicherheit und Verantwortlichkeit Hand in Hand gehen – die sogenannte „Lernzone". Ohne Verantwortlichkeit bleibt das Team in der „Komfortzone" stecken, ohne Sicherheit endet es in der „Angstzone", wo niemand wagt, neue Ideen vorzubringen ^[18].

Kalkuliertes Risiko gezielt fördern

Ein zentraler Punkt für Führungskräfte ist, zwischen produktiven und fahrlässigen Fehlern zu unterscheiden. Produktive Fehler liefern wertvolle Einsichten, während fahrlässige Fehler vermeidbar sind. Klare Kriterien für den Start, die Fortführung oder den Abbruch von Projekten helfen, die Angst vor dem Scheitern zu minimieren ^[19]. Wenn die Regeln klar sind, werden Risiken kalkulierbar, und die persönliche Furcht vor Misserfolgen nimmt ab.

Ein Beispiel für eine solche Maßnahme sind „Fail Forward"-Runden. Hier teilen Teammitglieder regelmäßig gescheiterte Projekte und die daraus gewonnenen Erkenntnisse ^[17]. Solche Formate fördern eine lernorientierte Denkweise, bei der Fehler nicht verteufelt, sondern als Chance zum Lernen betrachtet werden. Das schafft Raum für einen offenen und verletzlichen Führungsstil.

Verletzlichkeit als Führungsinstrument

Führungskräfte können viel bewirken, indem sie ihre eigene Verletzlichkeit zeigen. Das offene Eingestehen von Fehlern signalisiert, dass Perfektion nicht das Ziel ist, sondern Lernen und Weiterentwicklung ^[17]. Diese Authentizität stärkt das Vertrauen innerhalb des Teams ^[18]. Statt Schuld zuzuweisen, sollten Führungskräfte inklusive Formulierungen verwenden, wie etwa: „Ich habe den Zeitaufwand falsch eingeschätzt. Wie können wir das gemeinsam lösen?" ^[17].

Ein weiterer wichtiger Schritt ist, aktiv nach Feedback zu fragen und Meetings mit offenen Fragen zu beginnen, wie: „Was sollten wir heute unbedingt ansprechen?" oder „Was beschäftigt euch gerade?" ^[17][19]. Um sicherzustellen, dass auch die leiseren Stimmen gehört werden, können anonyme Feedback-Tools eingesetzt werden. So wird vermieden, dass dominante Persönlichkeiten die Diskussion dominieren ^[17].

„Psychologische Sicherheit ist das Vertrauen, dass das Team niemanden bloßstellt, ablehnt oder bestraft, weil er sich zu Wort meldet" – Amy Edmondson, Professorin an der Harvard Business School ^[18].

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Funktionsübergreifende Zusammenarbeit für nachhaltige Innovation

Psychologische Sicherheit ist ein guter Anfang, aber sie allein reicht nicht aus, wenn Abteilungen wie Tech, Sales und HR isoliert voneinander arbeiten. Wirkliche Innovation entsteht erst, wenn unterschiedliche Perspektiven zusammenkommen und Wissen abteilungsübergreifend geteilt wird. Geschlossene Teams neigen dazu, nur ihre eigenen Interessen zu verfolgen, was die Innovationskraft erheblich einschränkt ^[2]. Der Schlüssel liegt in einem kooperativen Ansatz, bei dem alle Bereiche gemeinsam an Lösungen arbeiten. Nur so kann die geschaffene psychologische Sicherheit in greifbare Ergebnisse umgewandelt werden. Es wird also entscheidend, Abteilungssilos aktiv zu durchbrechen, um die entstehenden Synergien voll auszuschöpfen.

Abteilungssilos gezielt aufbrechen

Ein effektiver erster Schritt ist die Organisation von Cascade Workshops, bei denen Führungskräfte zusammen mit allen Funktionen klären, was Innovation für die jeweiligen Bereiche bedeutet und wie jede Abteilung zum Gesamterfolg beitragen kann ^[1]. Solche Top-down-Workshops fördern ein gemeinsames Verständnis von Innovation und verhindern isolierte Ansätze.

Noch effizienter sind interdisziplinäre Kreativteams, die aus Mitarbeitenden von Tech, Sales und HR bestehen und sich mit konkreten Innovationsfragen beschäftigen ^[1][2]. Diese Teams ermöglichen nicht nur eine bessere Ressourcennutzung, sondern sparen auch Zeit – wie das Beispiel der Finanz Informatik zeigt, wo Prozessoptimierungen täglich über 50 produktive Arbeitsstunden freisetzten ^[4].

Digitale Kollaborationsplattformen wie Slack mit themenspezifischen Kanälen sowie Management by Objectives (MbO) fördern den transparenten Austausch von Wissen. Gleichzeitig helfen sie dabei, die Fähigkeiten der einzelnen Abteilungen mit den übergeordneten Innovationszielen zu verbinden ^[3][7].

HR als Innovationstreiber einbinden

Nachdem funktionsübergreifende Teams den Austausch gefördert haben, kommt HR ins Spiel – diesmal als strategischer Partner. Die Personalabteilung sollte Innovationsbeiträge in Stellenbeschreibungen verankern und sicherstellen, dass kreatives Engagement als zentrale Aufgabe wahrgenommen wird ^[1]. Durch gezielte Schulungen in Kreativitätstechniken und digitalen Tools kann HR die Innovationskompetenz im gesamten Unternehmen stärken ^[1][2].

Zusätzlich können strukturierte Mentoring-Programme und Onboarding-Initiativen Mitarbeitenden helfen, Herausforderungen besser zu reflektieren und das nötige Selbstvertrauen für die digitale Transformation zu entwickeln ^[4]. Solche HR-geführten Maßnahmen schaffen den Rahmen für eine offene Fehlerkultur und fördern die Wertschätzung neuer Ideen.

Dimension	Beschreibung	HR-Maßnahme
Innovationsfähigkeit	Verfügbare Skills und Tools	Schulungen in Kreativitätstechniken und Technologien
Innovationsbereitschaft	Motivation und Bewusstsein	Offene Fehlerkultur und Wertschätzung neuer Ideen
Innovationsmöglichkeit	Zeitbudgets und Ressourcen	10 % der Arbeitszeit für kreative Sessions reservieren

Externe Expertise für Führung und Innovation nutzen

Manchmal reicht der Blick von innen nicht aus, um wirklich frischen Wind in Innovationsprozesse zu bringen. Interne Teams können durch Betriebsblindheit, mangelnde Spezialkenntnisse oder festgefahrene Routinen an ihre Grenzen stoßen. Genau hier kommt externe Expertise ins Spiel: Sie bringt neues Know-how und wirkt wie ein Katalysator für Veränderungen. Externe Fachleute bringen nicht nur innovative Ideen mit, sondern fördern auch den Wissensaustausch und die Weiterentwicklung innerhalb des Unternehmens ^[20].

„Beschäftigte, die in andere Bereiche oder gar Organisationen abgestellt werden, bringen nicht nur frische innovative Ideen ein, sondern fördern und beeinflussen auch Lerneffekte innerhalb einer Organisation" – Professor Linus Dahlander, ESMT Berlin ^[20].

Eine Untersuchung der National Science Foundation (2000–2012) zeigte, dass temporäre Fachkräfte aus anderen Organisationen – sogenannte „Simmelian Strangers" – die Auswahl an innovativen Ideen deutlich steigerten. Gleichzeitig motivierten sie die Stammbelegschaft dazu, selbst experimentierfreudiger zu werden ^[20]. Diese externen Impulse ergänzen interne Innovationsstrategien und schaffen eine Brücke zu gezielten Recruiting-Maßnahmen.

Zusammenarbeit mit Recruiting-Services

Gerade in den Bereichen Tech und Sales fehlt es oft an Führungspersönlichkeiten, die technisches Know-how und strategisches Denken vereinen. Hier kommen Personalberatungen wie getexperts ins Spiel. Mit einem Netzwerk von über 4.000 vorqualifizierten Kandidat:innen aus IT, Engineering und B2B-Sales bietet getexperts maßgeschneiderte Lösungen: Direct Placement für langfristige Positionen oder Contracting, wenn es schnell gehen muss – mit einer Verfügbarkeit innerhalb von 7–14 Tagen. Das Beste daran? Das erfolgsbasierte Modell sorgt dafür, dass Kosten nur bei erfolgreicher Besetzung anfallen, wodurch Unternehmen finanziell flexibel bleiben und gleichzeitig Zugang zu Expert:innen erhalten, die intern nicht verfügbar wären.

Solche externen Lösungen schließen Kompetenzlücken und verbinden Management mit technischer Innovation. Übrigens: Innovationsmanager:innen in Deutschland verdienen im Schnitt zwischen 73.900 € und 90.900 € pro Jahr, während Spitzengehälter bei bis zu 121.536 € liegen ^[23]. Eine Investition, die sich durch beschleunigte Transformationsprozesse schnell bezahlt macht.

Externe Berater:innen einsetzen

Neben der Personalvermittlung bieten externe Berater:innen einen unschätzbaren Vorteil: den neutralen Blick von außen. Sie agieren als „Sparring-Partner" für die Führungsebene und bringen spezialisiertes Wissen zu Zukunftsthemen wie KI, Blockchain oder Metaverse mit – Bereiche, in denen interne Expertise oft fehlt. Durch Trendanalysen und Brancheninterviews können sie dabei helfen, disruptive Entwicklungen frühzeitig zu erkennen ^[22].

„Die Gestaltung und Durchführung von Workshops erfolgt stets mit hoher methodischer Qualität, innovativen und abwechslungsreichen Methoden und einer starken Einbindung der Teilnehmer – ein entscheidender Faktor für den Erfolg und die Interaktion aller" – Christine Tomschi, Geschäftsführerin der Stadtwerke Böblingen ^[21].

Ein praktischer Ansatz: Nutzen Sie externe Expert:innen gezielt in der Implementierungsphase, um spezialisierte Software- oder Hardware-Lösungen zu integrieren, die intern nicht verfügbar sind ^[22]. Sie können außerdem als Moderator:innen eingesetzt werden, um Konflikte zu lösen und interne Widerstände gegen Veränderungen zu überwinden – dank ihrer lateralen Führungskompetenzen ^[23]. So wird externes Wissen nicht einfach nur eingekauft, sondern langfristig in die Organisation eingebunden. Diese Impulse knüpfen direkt an bestehende Innovationskulturen an und ebnen den Weg für konkrete Fortschritte.

Fazit: Praktische Schritte für Führungskräfte, um Innovation voranzutreiben

Innovation ist kein Zufall – sie entsteht durch kluge Entscheidungen und eine unterstützende Unternehmenskultur. Laut einer Umfrage empfinden nur 16 % der Beschäftigten ihr Unternehmen als innovativ, obwohl 48 % die Innovationsfähigkeit grundsätzlich positiv bewerten. Das zeigt: Es gibt enormes Potenzial, das Führungskräfte durch psychologische Sicherheit, gezielte Investitionen und transparente Strategien heben können ^[6].

Welche Schritte sollten Führungskräfte konkret gehen?

• Psychologische Sicherheit fördern: Ein Arbeitsumfeld schaffen, in dem Mitarbeitende sich trauen, Ideen zu äußern, ohne Angst vor negativen Konsequenzen.
• Zeit für Innovation einräumen: 10–20 % der Arbeitszeit sollten für kreative und zukunftsorientierte Projekte reserviert werden.
• Klare Innovationsstrategien kommunizieren: Hierarchieübergreifende Ansätze und eine gemeinsame Vision sind entscheidend, um alle Beteiligten einzubinden.

Ein cleverer Ansatz ist, Innovation schon im Onboarding-Prozess zu verankern. Neue Mitarbeitende bringen oft einen frischen Blick mit und können veraltete Prozesse schnell identifizieren ^[1]. Darüber hinaus hilft ein strukturiertes Stage-Gate-Modell, vielversprechende Ideen zu bewerten und gezielt zu fördern ^[5]. Besonders in der IT-Branche, wo 75 % der Mitarbeitenden sich stark mit dem Unternehmenserfolg identifizieren ^[6], zahlt sich diese partizipative Herangehensweise aus.

„Innovation bedeutet, neuen Wert dort zu schaffen, wo er vorher nicht existierte." – Jared Spool, UX-Experte ^[24]

Neben internen Maßnahmen kann auch externe Unterstützung den Innovationsprozess voranbringen. Personalberatungen wie getexperts besetzen Schlüsselpositionen schnell und effektiv, während spezialisierte Berater:innen wertvolle Einblicke in Trends und Marktveränderungen liefern. Gerade jetzt, wo 87 % der Führungskräfte ESG-Kriterien als strategisch relevant für Innovation betrachten ^[6], ist es entscheidend, nicht nur zu planen, sondern auch schnell zu handeln. Die Geschwindigkeit der Umsetzung macht den Unterschied im Wettbewerb.

FAQs

Wie fördern Führungskräfte ein Umfeld, in dem sich Teammitglieder sicher fühlen, ihre Ideen und Meinungen zu teilen?

Psychologische Sicherheit beschreibt ein Arbeitsklima, in dem Teammitglieder offen ihre Ideen teilen, Fragen stellen oder Fehler eingestehen können, ohne Angst vor negativen Konsequenzen zu haben. Dieses Konzept, das von der Harvard-Professorin Amy Edmondson geprägt wurde, gilt als entscheidender Faktor für Innovation und die Fähigkeit, kontinuierlich zu lernen – insbesondere in dynamischen Branchen wie Technologie und Vertrieb.

Führungskräfte spielen eine zentrale Rolle dabei, ein solches Umfeld zu schaffen. Dafür können sie:

• Offene und transparente Kommunikation fördern, um Unsicherheiten abzubauen und Vertrauen aufzubauen.
• Eine konstruktive Fehlerkultur etablieren, in der Fehler nicht als Versagen, sondern als wertvolle Lernchancen betrachtet werden.
• Regelmäßiges Feedback geben und den Austausch unterschiedlicher Perspektiven aktiv unterstützen.
• Klare Werte und Verhaltensregeln vorleben, um gegenseitigen Respekt und ein harmonisches Miteinander zu gewährleisten.

Ein Arbeitsumfeld, das Sicherheit vermittelt, ermutigt Mitarbeitende zu mehr Kreativität und dazu, Risiken einzugehen – beides entscheidend für innovative Prozesse. Getexperts unterstützt Unternehmen dabei, Führungspersönlichkeiten zu identifizieren, die diese Kultur nicht nur fördern, sondern aktiv vorantreiben.

Wie unterstützen agile Methoden wie Scrum und Kanban Innovation in Teams?

Agile Methoden wie Scrum und Kanban schaffen ein Arbeitsumfeld, das Flexibilität und Transparenz fördert – ideale Voraussetzungen für Innovation. Bei Scrum stehen kurze Sprint-Zyklen im Fokus, die es ermöglichen, Ideen schnell zu testen und anhand von Feedback anzupassen. Kanban hingegen setzt auf die kontinuierliche Visualisierung von Arbeitsprozessen, wodurch Teams ihre Abläufe besser im Blick behalten und dynamisch auf neue Anforderungen reagieren können. Beide Ansätze helfen, Chancen für kreative Lösungen effizient zu nutzen.

Ein weiterer Vorteil dieser Methoden liegt in der Förderung von Selbstorganisation und Teamarbeit. Führungskräfte übernehmen dabei die Rolle von unterstützenden „Servant Leaders“. Sie beseitigen Hindernisse und schaffen Raum für eigenverantwortliche Entscheidungen innerhalb des Teams. Diese Kombination aus agilen Frameworks und einer offenen, unterstützenden Führungskultur gibt Unternehmen die Möglichkeit, Innovation gezielt voranzutreiben. Mit der Unterstützung von getexperts können Unternehmen erfahrene Führungskräfte finden, die in der Lage sind, diese Ansätze erfolgreich umzusetzen.

Warum sollten Unternehmen externe Expert:innen in den Innovationsprozess einbinden?

Die Zusammenarbeit mit externen Expert:innen kann frischen Wind in den Innovationsprozess bringen. Sie liefern ungewohnte Perspektiven und bringen branchenübergreifendes Fachwissen mit, das im eigenen Team oft nicht vorhanden ist. Dadurch lassen sich nicht nur versteckte Chancen aufdecken, sondern auch hartnäckige Innovationshürden überwinden.

Darüber hinaus eröffnen externe Spezialist:innen den Zugang zu fortschrittlichen Technologien und vielfältigen Lösungsansätzen, die im Unternehmen selbst nur schwer etabliert werden könnten. Das schont Ihre internen Ressourcen und schafft gleichzeitig Raum für neue Ideen und Ansätze.

Mit Getexperts haben Sie die Möglichkeit, aus einem Pool von über 4.000 sorgfältig geprüften Fach- und Führungskräften genau die Talente auszuwählen, die Sie benötigen – ob für dringende Projekte oder strategische Langzeitrollen. So bleibt Ihr Unternehmen stets bestens gerüstet, um Innovationen gezielt und erfolgreich voranzutreiben.